Mengapa Para Pemimpin Saat Ini Perlu Menumbuhkan Budaya Tidak Menyalahkan untuk Meningkatkan Produktivitas Tempat Kerja — Dan Bagaimana Caranya

Kita telah sampai pada titik penghubung dalam hubungan antara pekerja dan pengusaha di mana dua shift membentuk kembali sistem kerja tradisional model kepemimpinan hierarkis. Terima kasih sebagian kepada demokratisasi penerbitan melalui media sosial, kaum muda merasa lebih berdaya dalam karier mereka dibandingkan sebelumnya. Pada saat yang sama, generasi-generasi ini menghadapi gelombang ketakutan dan keraguan terhadap diri sendiri. Para pemimpin bisnis harus menemukan cara-cara yang cerdas dan fleksibel untuk menanggapi kenyataan yang muncul ini karena cara-cara lama membatasi kontribusi dan inovasi individu.

Kedua tren ini mungkin tampak paradoks, namun sebenarnya saling berkaitan: seiring dengan semakin sadarnya generasi muda mereka lebih dari sekedar pekerjaan mereka, mereka menghadapi keengganan yang sudah mendarah daging untuk menentang status quo karena takut kehilangan pekerjaan atau dipermalukan di depan rekan-rekan mereka. Namun ketakutan ini tidak akan menghambat perubahan. Dalam peran saya sebagai pelatih dan pendampingan para pemimpin teknologi, saya telah melihat adanya dorongan untuk menciptakan budaya tempat kerja yang lebih mudah diakses dan netral di mana pendapat dan partisipasi setiap orang dihargai secara setara.

Hal ini penting karena model kepemimpinan tradisional akan menghambat inovasi yang khususnya ditunjukkan oleh Generasi Z sebagai penduduk asli digital (digital native). Para pemimpin harus membangun budaya tidak menyalahkan yang memberikan rasa aman kepada semua generasi untuk berkomunikasi secara terbuka dan mengambil risiko. Itu dimulai dengan memimpin melalui kerendahan hati.

Terkait: Mengapa Setiap Pemimpin Dapat Mendapatkan Manfaat dari Mengadopsi Pola Pikir Gen Z

1. Akui kesalahan Anda sendiri agar lebih percaya

Di Amerika tradisional budaya perusahaan, para eksekutif dapat terlihat tidak dapat diakses dan mempertahankan citra otoritas yang tidak perlu dipertanyakan lagi. Permasalahan muncul ketika para pemimpin terdorong secara emosional dan tidak logis, sehingga mereka akhirnya meniadakan orang-orangnya atau memperlakukan orang-orangnya dengan buruk. Kemudian, ketika karyawan mendatangi saya, mereka mengungkapkan rasa tidak aman dalam berkomunikasi dalam kelompok dan takut mendapat ulasan negatif atau bahkan dipecat. Akibatnya, mereka tidak melakukan eskalasi, menantang, berinovasi, atau tampil untuk tim mereka.

Penelitian terbaru yang dilakukan oleh London School of Economics menemukan bahwa sekitar sepertiga karyawan Gen Z dan Milenial menggambarkan diri mereka sebagai orang yang seperti itu tidak produktif karena a kurangnya dukungan dari atasan mereka. Dan jika terdapat kesenjangan setidaknya 12 tahun antara manajer dan karyawan, kemungkinan besar pekerja akan merasa tidak puas dengan pekerjaan mereka hampir tiga kali lipat. Hasil seperti ini merupakan gejala kesenjangan Anda-lawan-saya yang terbuka antara karyawan dan pemimpin.

Untuk mengembalikan budaya tempat kerja ke posisi netral, para manajer harus meyakinkan orang-orang bahwa tidak akan ada hukuman jika eskalasi terjadi atau karena mempromosikan ide-ide baru dengan risiko kegagalan. Namun, karyawan akan lebih percaya pada seorang pemimpin ketika mereka mencontohkan kerendahan hati dan transparansi yang ingin mereka lihat pada orang lain. Itu berarti mengakui kesalahan mereka sendiri di depan umum dan menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka bersedia membatalkan perubahan bila diperlukan. Dengan 88% manajer mengakuinya menyembunyikan kesalahan mereka Menurut studi Harvard Business Review, ada pekerjaan yang harus dilakukan seiring dengan semakin runtuhnya gagasan kuno tentang hierarki dalam bisnis.

2. Mendorong harga diri masyarakat untuk saling menguntungkan

Para eksekutif yang gagal memahami zeitgeist akan berisiko terhadap perusahaan mereka tempat kerja yang kurang diinginkan. Penelitian MIT Sloan Management Review, misalnya, menemukan bahwa budaya perusahaan memang demikian prediktor gesekan yang paling dapat diandalkan. Kegagalan untuk mendorong inklusivitas dan orang-orang yang merasa tidak dihargai adalah dua faktor utama yang berkontribusi terhadap budaya kerja yang beracun, yang sepuluh kali lebih relevan dibandingkan kompensasi ketika memperkirakan pergantian pekerja.

Selalu ada cerita di balik sosok seperti ini. Kakak laki-laki saya, misalnya, merasakan sakitnya karena disalahpahami ketika dia memenangkan penghargaan sebagai perwakilan tertinggi di sebuah perusahaan farmasi besar. Saat dia hendak mengambil hadiah, dia dicegat oleh presiden, yang melihat sekilas jas hitam dan Doc Martens putihnya dan berkata kepadanya: “Sepatu itu tidak pantas. Saya tidak ingin melihat Anda memakainya lagi. “

Tanpa ragu, dia menjawab: “Ya, saya memasuki lebih dari 150 kantor dengan sepatu ini, menjual lebih banyak daripada perwakilan perusahaan lainnya.” Kakak saya memahami bahwa para pemimpin saat ini harus mendorong individualitas dan kepercayaan diri ketika mereka membawa kesuksesan yang nyata. McKinsey setuju, dan penelitiannya menunjukkan bahwa inovator terkemuka mempunyai budaya yang tinggi kreativitas, kegembiraan dan optimisme.

Peringatannya adalah generasi muda tidak bisa mengandalkan pekerjaan untuk menjamin harga diri mereka. Sudah diketahui umum bahwa mereka ingin bekerja perusahaan yang mendorong perubahan sosial, namun saya melihat keinginan untuk meningkatkan inklusivitas menciptakan konflik palsu antara bersikap langsung dan percaya diri pada keahlian mereka dan bersikap baik hati. Ada perubahan yang sedang terjadi, dan saya mendorong karyawan untuk mengikuti jejak orang-orang sezamannya dan memiliki keterampilan serta nilai-nilai mereka.

Terkait: Jika Anda Ingin Bisnis Anda Sukses, Buat Gen Z Menyukai Anda — Bagaimana Gen Z Akan Mempengaruhi Keputusan Bisnis dan Pemasaran di tahun 2024

3. Menyelaraskan tujuan pribadi dan organisasi

Dalam peran saya di platform media sosial besar, saya bertemu banyak pembuat konten dan influencer, serta perwakilan dari pedagang dan merek besar. Alhasil, saya menyaksikan bagaimana kontrak karyawan lama berubah. Begitu banyak pengusaha muda yang memulai dari nol, dan kisah mereka pun sama. Mereka berkata, “Daripada menjual untuk Anda, saya mencari persediaan dan menjual barang-barang saya—sayalah asetnya sekarang.”

Hal ini jauh berbeda dengan dunia yang diwarisi generasi Baby Boom ketika mereka bekerja di perusahaan selama 20 hingga 30 tahun. Gen X masih memiliki bias bawah sadar bahwa jika mereka bekerja keras dan tetap setia, maka perusahaan akan menjaga mereka. Namun di pasar kerja global di mana orang dapat bekerja dari mana saja, loyalitas menjadi lebih bersifat transaksional. Misalnya, Gallup menggambarkan generasi Milenial sebagai generasi yang berpindah-pindah pekerjaan dan menemukan bahwa 60% terbuka terhadap peluang baru meskipun saat ini sudah bekerja.

Jadi, pesan saya kepada para pemimpin adalah melepaskan pola pikir memiliki karyawan dan melihat peran Anda sebagai pemberdayaan bakat mereka. Libatkan orang-orang dalam dialog yang teratur dan konstruktif untuk menyelaraskan tujuan pribadi dan organisasi sehingga keduanya terlihat saling melengkapi. Ketika karyawan mengetahui nilai mereka dan merasa aman untuk berinovasi, kemungkinan besar mereka akan menjadi mitra kolaboratif dan menjadikan proposisi nilai pribadi mereka saling menguntungkan bagi kedua belah pihak.