Pekerjaan jarak jauh ibarat katak dalam panci mendidih. Perlahan tapi pasti, suhu air meningkat, mengikis budaya kinerja yang telah dibangun para pemimpin selama bertahun-tahun. Suatu hari nanti, mereka akan dihadapkan pada budaya kinerja yang sangat berbeda dan lebih rendah.

Beberapa karyawan sudah merasa budaya perusahaan mereka melemah. Jajak pendapat Gallup mengungkapkan bahwa karyawan hybrid menempatkan perasaan kurang terhubung dengan budaya organisasi sebagai tantangan terbesar kedua, diikuti dengan menurunnya kolaborasi tim dan terganggunya hubungan kerja dengan rekan kerja.

Merasakan panasnya cuaca, beberapa perusahaan mengharuskan pekerjanya untuk kembali ke kantor secara penuh waktu. Dan 52% pengambil keputusan perjalanan korporat memperkirakan akan menghabiskan lebih dari $1 miliar untuk perjalanan bisnis pada tahun 2025, naik dari 11% per tahun sebelum pandemi, menurut survei Mastercard.

Di sisi lain, beberapa pemimpin berpendapat bahwa kinerja keseluruhan yang lebih rendah merupakan dampak buruk bagi manfaat kerja jarak jauh, seperti keseimbangan kehidupan kerja dan waktu perjalanan yang lebih sedikit. Dalam survei Bain terhadap 1.000 eksekutif dan manajer, responden memberikan peringkat kepuasan terhadap pekerjaan fleksibel 4.3 dari 5.

Namun bagaimana jika tidak perlu ada trade-off? Bagaimana jika para eksekutif tidak perlu mempertimbangkan kinerja organisasi dengan kepuasan karyawannya?

Budaya adalah perilaku dalam skala besar—sebuah kompilasi dari perilaku kolektif pekerja sehari-hari dan sepanjang waktu. Secara historis, ini berkembang secara organik ketika orang-orang menghabiskan waktu bersama di kantor. Saat ini, perilaku tersebut perlu diubah agar organisasi hibrid dapat mempertahankan—atau bahkan meningkatkan—kinerjanya.

Perubahan perilaku bisa terasa berat, bahkan tanpa adanya komplikasi dari sifat desentralisasi pekerjaan hybrid. Namun ini adalah teka-teki yang patut dipecahkan, karena jika dilakukan dengan benar dapat memberikan hasil jangka panjang yang luar biasa. Penelitian Bain menunjukkan bahwa perusahaan dengan budaya pemenang menghasilkan pertumbuhan pendapatan sepuluh kali lipat, total keuntungan pemegang saham lima kali lipat, dan pertumbuhan laba sebelum pajak lima kali lipat dibandingkan dengan perusahaan lain.

Pola kerja yang lebih terdistribusi memerlukan pendekatan yang berbeda. Perusahaan-perusahaan terkemuka mencegah penurunan kinerja dengan mengadaptasi model operasi mereka untuk pekerjaan hybrid dan jarak jauh melalui empat cara.

Tetapkan tujuan yang jelas dan luas. Perusahaan-perusahaan terkemuka menetapkan target tim yang ambisius namun dapat dicapai dan selaras dengan prioritas organisasi. Tujuannya menanamkan rasa memiliki dan inspirasi. Tim bekerja untuk mencapai tujuan mereka dan memperluas pemikiran mereka, bertransformasi dengan melakukan. Pemimpin menjaga akuntabilitas tim, merayakan keberhasilan mereka, dan memperkuat perilaku yang diinginkan melalui insentif jangka pendek, menghasilkan kredibilitas yang lebih luas dan membangun momentum di seluruh organisasi.

Manfaatkan waktu tatap muka sebaik-baiknya. Jika waktu fisik bersama adalah sumber daya yang terbatas, maka waktu tersebut perlu dimanfaatkan dengan baik. Organisasi terkemuka memprioritaskan hal-hal yang lebih sulit dilakukan dibandingkan Zoom. Waktu tatap muka didedikasikan untuk bertukar pikiran secara kreatif, pemecahan masalah, dan kerja tim yang membangun kepercayaan dan hubungan. Tugas yang lebih hafal dan mandiri dapat dilakukan di rumah.

Membangun model bakat yang menekankan pemagangan. Dalam artikelnya yang berjudul “Pekerjaan Jarak Jauh adalah Pembunuh Kepemimpinan,” mantan CEO IBM Louis V. Gerstner Jr. menulis, “Amerika sangat membutuhkan kepemimpinan saat ini. Mereka yang ingin menjadi bagian dari solusi dan mengatasi beberapa tantangan besar yang kita hadapi harus bekerja keras dan belajar bagaimana mengelola dan memimpin orang lain.” Gerstner berpendapat bahwa bimbingan langsung sangat penting untuk pengembangan keterampilan kepemimpinan. Organisasi dapat mengatasi kesenjangan pelatihan kepemimpinan yang baru ini dengan memberikan penekanan ekstra pada program pemagangan dan menciptakan peluang yang disengaja untuk membayangi para pemimpin.

Ciptakan norma untuk penyelesaian masalah secara real-time. Perusahaan yang sukses menghilangkan hambatan dalam pekerjaan hybrid. Misalnya, ketika karyawan perlu menjadwalkan waktu untuk menyelesaikan suatu masalah, alih-alih berjalan di lorong, pekerjaan akan terhenti. Perusahaan-perusahaan terkemuka menetapkan norma atau mekanisme virtual, seperti panggilan dingin (cold call), yang menggantikan eskalasi “walk down the hall”.

Pada akhirnya, agar organisasi berkinerja tinggi dapat mempertahankan momentumnya dalam format hybrid, para eksekutif perlu memastikan karyawan berinvestasi dalam kesuksesan organisasi mereka. Hal ini paling baik dicapai dengan kombinasi kepemimpinan yang inspiratif dan penanaman budaya inklusif di mana masyarakat dapat melihat pentingnya kontribusi pribadi mereka. Daripada hanya berdiam diri ketika budaya mereka mulai hilang, mereka akan mengambil bagian dalam pengujian, pembelajaran, penerapan, dan penyesuaian. Hibrida atau tidak, organisasi berkinerja tinggi bersedia mencoba hal-hal baru, dan terkadang gagal, sehingga menciptakan rasa aman yang dapat meningkatkan kinerja.

Sumber